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  3. 不拘一格 网飞的自由与责任工作法

    发表时间:2021/1/13   来源:   作者:
    [导读] 网飞官方图书;创始人兼CEO里德·哈斯廷斯重磅作品;市值超2000亿美元的管理法则;陆奇、曾鸣、樊登、俞敏洪、吴军等联袂推荐。
    编辑推荐
    适读人群 :大众阅读
    1、网飞官方图书,创始人兼CEO里德哈斯廷斯重磅作品,完整还原网飞强势增长背后的管理原则。

    2、全世界创意者联合起来。一家市值超2000亿美元,全球付费订阅用户超1.9亿,业务版图遍布近200个国家的商业巨头如何培养最有创造力的员工。

    3、现象级畅销书,《金融时报》2020年度推荐图书,《纽约时报》畅销书,火爆美、英、韩多国,引发全球讨论热潮。

    4、揭秘打造《纸牌屋》、《黑镜》、《后翼弃兵》、《超感猎杀》、《女子监狱》、《爱死亡机器人》、《怪奇物语》等爆款神剧背后的超级创意人才。

    5、陆奇、曾鸣作序推荐;

    李想、李楠、吴世春、孙陶然、杨国安、曹仰峰、吴建国、冉涛、刘戈倾情解读;

    樊登、俞敏洪、符绩勋、吴军、程浩、吴志祥、陈揪帆联袂推荐。

    6、企业管理者、互联网职场人、创意类岗位从业者争相阅读!



    内容简介
    网飞

    一家市值超 2000 亿美元

    全球付费订阅用户超 1.9 亿

    业务版图遍布近 200 个国家和地区的商业巨头

    作为创始人兼 CEO,里德哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长,并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则:

    在网飞,你不需要取悦你的老板,只要给出坦诚的反馈;你不需要层层审批,就可以决定出差标准;你不需要用加班证明自己,只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

    里德哈斯廷斯认为,如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。本书是里德·哈斯廷斯的作品,联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶,开创性地利用内外部交叉视角,揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核,让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。



    作者简介
    里德·哈斯廷斯(Reed Hastings):

    网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官

    2010年《财富》杂志“年度商业人物”

    2011年《时代》周刊“全球Z具影响力人物”

    Hired 网站2019年“全球科技业ZUI鼓舞人心的领导者”

    1983 年获得鲍登学院学士学位,1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间,曾作为和平队成员前往非洲支教。

    他的First家公司 Pure Software 成立于 1991 年,于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年,他联合创立了网飞,并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家,他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。同时,他还是一位活跃的教育慈善家,担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员,并于 2020 年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了 1.2 亿美元。

    艾琳·迈耶(Erin Meyer)

    欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授

    2017年、2019年连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50

    畅销书《文化地图》(The Culture Map)作者

    专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导,教授了来自五大洲的数千名高管,让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表,包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。



    精彩书评


    萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella) 微软 CEO

    我很荣幸有机会亲自向里德学习并研究网飞文化。对于每一个想要创造并发展企业文化的人来说,书中独到的见解堪称无价之宝。

    本·霍洛维茨(Ben Horowitz)知名投资人,《创业维艰》《你所做即你所是》作者

    在当今信息时代,产品周期大大缩短,时间框架不断压缩,我们所面临的最重要的商业问题就是如何保持创新。在这样一本具有突破性意义的著作中,里德· 哈斯廷斯和艾琳· 迈耶给出了他们的答案。他们通过实践,为构建、维护并优化具有高度创新性的全球文化提供了一套完善、可行的方案。这本书非常了不起。太棒了!

    樊登 “樊登读书”创始人,中央电视台前主持人

    《不拘一格》的推荐语:醍醐灌顶!这本书彻底揭开了我过去的很多管理盲点,将会给我的公司带来深刻的变革!

    吴军 “文津图书奖”得主 硅谷风险投资人,约翰·霍普金斯大学工学院董事

    网飞公司创造了影视行业的一个奇迹,也在明星企业如云的硅谷走出一条与众不同的成功之路。它的成功奥秘、管理特色均汇集于《不拘一格》一书,它将成为当今企业家们管理的重要读物。

    俞敏洪 新东方教育集团董事长

    在网飞创始人哈斯廷斯的《不拘一格》这本书中,我们看到了一个与众不同的企业管理理念,即企业驱动创新,源于人才和基于人才展开的企业管理方式与企业文化。由此,网飞建立起了能够提高人才密度、充分发挥人才潜力,进而推动企业高速创新的管理体系。我相信每一个企业家、创业者,都能从这本书中获得启发。

    符绩勋 GGV 纪源资本管理合伙人

    好的企业文化可以让一家公司如虎添翼,网飞公司就以其独特的团队管理模式,在过去十几年以变革者的姿态打造起了自己的影音帝国。网飞驱动创新的秘密,均浓缩于《不拘一格》一书中,值得企业家一读。





    目录
    推荐序一 | 企业如何最大化地驱动创新 陆奇 VII

    推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII

    自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII

    自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV

    第一部分

    迈向自由与责任的企业文化

    首先,提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境

    危机带来的教训  005

    优秀员工彼此激励共同成长  008

    工作表现具有感染力  010

    第一个关键点  012

    其次,提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法

    高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效  021

    我们不喜欢但需要坦诚  024

    反馈环:培养坦诚的文化  026

    鼓励员工对领导提出反馈  027

    学会正确地给予和接受反馈  034

    4A 反馈准则  036

    当场反馈,实时反馈  038

    厘清什么是无私的坦诚,什么是不羁的天才  040

    第二个关键点  043

    现在,尝试取消管控……上:取消限期休假制度

    休长假,领导要带头  051

    建立和加强情景管理  057

    无期限休假制度让自由更具价值  059

    给予自由,再落实责任  062

    继续尝试取消管控……

    下:取消差旅和经费审批

    事前情景设定,事后核实报销  071

    从虚假报销中吸取教训  074

    最佳回报:自由、高效与节俭  076

    第三个关键点  083

    第二部分

    打造自由与责任的企业文化

    进一步提高人才密度……支付行业最高薪资

    为精英人才提供应得的薪酬  093

    不仅要付工资,还要懂得如何支付  096

    奖金不利于灵活性  098

    开出比其他公司更高的工资  102

    支付行业最高薪资  103

    始终保持市场最高工资  105

    向猎头了解自己的市场价值  113

    第四个关键点  119

    进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理

    隐秘信息  126

    把握分享信息的时间  129

    第五个关键点  151

    取消更多的管控……无须决策审批

    取消管控,你准备好了吗?  161

    对自己认定的想法要敢于下注  163

    下注前后需要做些什么  167

    第六个关键点  193

    第三部分

    巩固自由与责任的企业文化

    实现最高人才密度…… 7 员工留任测试

    家庭讲究“团聚”而不是“绩效”  201

    从家庭式工作到高绩效团队  203

    员工留任测试  206

    里德访谈记录  208

    实施结果统计  220

    第七个关键点  221

    实现最高坦诚度……反馈循环

    去看看“牙医”  226

    一种崭新的 360 度书面反馈  228

    360 度面对面  234

    第八个关键点  242

    取消多数管控!……情景管理而非控制管理

    控制型管理还是情景管理?  248

    防范错误还是勇于创新?  252

    “松散耦合”还是“紧密耦合”?  255

    团队的认同一致吗?  257

    一致对准北极星  258

    一致性呈树形,而非金字塔形  261

    《伊卡洛斯》——最后一幕  273

    第九个关键点  275

    第四部分

    走向全球

    走向全球的网飞文化 10

    进入文化地图  287

    坦诚,全球范围内大相径庭  296

    在间接文化中增加正式反馈  300

    学会调整你的方法,交流、交流、再交流  303

    一切都是相对的  307

    结语  313

    致谢  321

    参考文献  323 



    精彩书摘
    20 世纪 90 年代,那时的我喜欢从街上的百视达门店租借录像带。我每次只租两三盘,这样就能在短时间内看完并归还,否则就得交纳逾期费。有一天,我挪动了一下餐桌上的一堆文件,无意中发现居然有一盘录像带忘记了归还,已经逾期几周了。我拿去归还时,店员告诉我需要额外支付 40 美元的逾期费。当时我觉得自己真是糊涂!

    这件事也引发了我的思考:百视达大部分的利润都来自逾期费,而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。那么,是否有另一种商业模式能够使客户既能享受在家看电影的愉悦,又不会因忘记归还而承担高昂的费用呢?

    1997 年初,我创办的纯软件公司被收购。于是,我和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务。亚马逊因线上销售图书而取得成功,那么影片呢?我们先是考虑让客户通过我们的网站进行租赁,然后再邮寄归还,后来我们发现,存储影片的录像带光邮寄成本就要 4 美元,运营成本过高,市场空间很小。所以,我们否定了这一想法。又有朋友告诉我,现在新出了一种名叫 DVD 的存储介质,秋后便能投入使用。他解释说:“DVD 就和 CD 碟片一样,但可以存储电影。”于是,我赶紧跑到邮局,给我自己寄了几张 CD 碟片(因为当时我还找不到 DVD),而每张碟片的邮费仅为 32 美分,比录像带的邮费低得多。之后,我便回到位于圣克鲁兹的住处,焦急地等待着。两天以后,这些碟片完好无损地送到了我的手中。

    1997 年 8 月,我和马克共同创办了网飞公司。1998 年 5 月,网飞正式上线运营,成为全球首家在线 DVD 租赁服务商。当时我们有 30名员工,925 部电影,几乎涵盖了那时 DVD 的所有目录,马克是公司第一任首席执行官。1999 年,我接任公司首席执行官一职,马克继续在公司高层做行政管理工作。 到 2001 年初,公司客户量已增至 40 万,员工数量达到 120 名,我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题,尽量不对员工施加过多的管控。尽管如此,公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展,业务不错,员工们干得也比较出色。

    危机带来的启示

    2001 年春,突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了,大量的互联网公司破产倒闭,所有的风投公司也停止了投资。我们一下子变得捉襟见肘,甚至难以维持公司的正常运转,盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气,士气日渐消沉。我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。

    我与马克以及帕蒂·麦科德(Patty McCord)一起考量了每个员工对于公司的价值。帕蒂是随我一起从纯软件公司过来的,现在是公司的首席人力资源官。很明显,我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此,我们只好把所有员工分为两组:继续雇用表现更为优

    异的 80 名员工,而其余 40 名相对逊色的员工将不得不离职。毫无疑问,具有非凡的创造力、工作出色,且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。但现在的问题是,许多人都只是在某一方面表现得很好:一些人与同事相处极好,配合默契,但工作能力平平;而另一些人则是工作狂,但缺乏判断力,需要有人引导;同时还存在一小部分人,他们天资卓越,行动力也很强,但是牢骚不断,也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人必须离开,但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。

    在裁员的前几天,我的妻子注意到我格外紧张,事实也的确如此。我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言,一些员工离开之后,留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑,会认为公司对员工不管不顾。这一点势必让所有人心生不满。更糟糕的是,留下来的人还必须完成离职者交接的工作,增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了,士气再持续低迷下去,我们还能撑得住吗?

    裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样,那真是糟糕透顶的一天。被解雇的人哭着吵着,用力摔门,带着沮丧大嚷大叫。到了中午的时候,离职员工的吵闹声终于平息了,我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……然而,尽管有人流下了眼泪,悲伤的气氛笼罩着办公室,但所有人都表现得很平静,一切都是静悄悄的。接下来的几周,不知道是出于什么原因,公司的氛围突然来了一个很大的转变。虽然我们公司靠着削减成本才得以生存,有三分之一的员工刚刚被迫离开,但剩下的员工却个个充满激情与活力,还颇有创意和想法。

    几个月之后便到了年末。那年圣诞节,DVD 播放机很受欢迎。到 了 2002 年初,我们的 DVD 邮寄订阅业务再次迅速增长。突然间,我们的工作量大大增加,但我们的员工却比以前少了 1/3。让我万万没想到的是,这 80 名员工以前所未有的高涨情绪,圆满地完成了所有的工

    作。他们工作时间延长了,但所有人都激情满满。当然,激动的不仅仅是员工。我每天也是早早起床,迫不及待地想要去上班。那段时间,我每天都开车接帕蒂一同上班。每次我把车停在她家门口的时候,她都会笑着跳上车,一个劲儿地问我:“里德,这究竟是怎么回事?这是着魔了吗,跟谈恋爱一样,还是有什么搞不懂的化学玩意儿?不会一阵风就过去了吧?”

    帕蒂一语中的。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。

    我并不想裁员。幸运的是,从那之后,我们再没有必要做大规模裁员这类事情了。也就是在 2001 年那次裁员之后,我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变,这就是我的“通往大马士革之路”a。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。正是我们的这些经验和教训引领着网飞走向成功。
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